Quản lý nhân viên kinh doanh là việc đặt ra chỉ tiêu, theo dõi hoạt động hằng ngày và kèm cặp từng người để họ đi hết quy trình bán hàng một cách nhất quán. Khác với việc chỉ giao doanh số rồi đợi kết quả cuối tháng, cách quản lý có hiệu quả tác động vào các hoạt động dẫn tới doanh số, tức là những thứ người quản lý còn kịp can thiệp.
Bài này nêu ba nhóm chỉ số nên theo dõi, cách nhìn ra chỗ đang tắc của từng người, bốn câu hỏi cho buổi họp một-một, và lý do thật khiến dữ liệu không được cập nhật dù đã nhắc nhiều lần.
Nên đo nhân viên kinh doanh bằng những chỉ số nào?
Doanh số là kết quả cuối, xuất hiện quá muộn để điều chỉnh. Ba nhóm chỉ số dưới đây xuất hiện sớm hơn và cho biết kết quả cuối tháng sẽ ra sao khi tháng mới đi được một phần ba.
| Nhóm | Chỉ số cụ thể | Trả lời câu hỏi gì |
|---|---|---|
| Hoạt động | Số cuộc gọi, số buổi gặp có hẹn, số báo giá đã gửi trong tuần | Người này có đang làm đủ việc không |
| Chất lượng | Tỷ lệ chuyển giữa các bước, thời gian trung bình ở mỗi bước | Việc đang làm có đúng cách không |
| Kết quả | Doanh số, số đơn, giá trị trung bình mỗi đơn | Cuối cùng thu về được gì |
Sai lầm phổ biến là chỉ nhìn nhóm thứ ba. Khi doanh số thấp, bạn không biết nguyên nhân nằm ở chỗ làm ít hay làm sai. Hai nguyên nhân này cần hai cách xử lý hoàn toàn khác nhau, và đoán nhầm thì cả hai bên đều mệt mà tình hình không đổi.
Ngược lại, chỉ nhìn nhóm hoạt động cũng nguy hiểm. Đo số cuộc gọi mà không đo chất lượng sẽ dạy đội cách tạo ra nhiều cuộc gọi ngắn không dẫn tới đâu.
Làm sao nhìn ra chỗ tắc của từng người?
Cách làm gọn nhất là lập một bảng nhỏ, mỗi dòng là một nhân viên, mỗi cột là tỷ lệ chuyển giữa hai bước liền nhau trong quy trình. Bảng này cho thấy ngay mỗi người đang vướng ở đoạn nào.
Ba dạng vướng hay gặp và cách đọc chúng:
- Nhiều liên hệ, ít buổi gặp. Người này gọi nhiều nhưng không đặt được hẹn. Vấn đề nằm ở câu mở đầu và ở khâu chọn người để gọi, chứ không nằm ở sự chăm chỉ.
- Nhiều buổi gặp, ít báo giá. Buổi trao đổi chưa chạm đúng vấn đề nên khách không thấy lý do để xin giá. Đây là chỗ cần nghe lại một vài cuộc và kèm cặp trực tiếp.
- Nhiều báo giá, ít đơn. Hoặc báo giá chưa rõ, hoặc người bán không hẹn bước kế tiếp, hoặc khách vốn không đủ điều kiện ngay từ đầu.
Khi cả đội cùng vướng một chỗ, đó là vấn đề của quy trình hoặc của sản phẩm chứ không phải của con người. Khi chỉ một người vướng trong khi các đồng nghiệp bình thường, đó mới là lúc kèm cặp cá nhân có tác dụng.
Buổi họp một-một nên hỏi những gì?
Buổi họp riêng hàng tuần có tác dụng hơn buổi họp chung, nhưng chỉ khi nó không biến thành phiên báo cáo con số. Bốn câu hỏi dưới đây giữ buổi họp đi đúng hướng trong khoảng ba mươi phút.
- Cơ hội nào tuần này em thấy khả quan nhất, và vì sao? Câu trả lời cho biết người đó đánh giá khách dựa trên điều gì. Nếu lý do chỉ là khách có vẻ quan tâm, đó là dấu hiệu khâu sàng lọc còn yếu.
- Cơ hội nào đang bế tắc, và em đã thử cách gì? Hỏi về cách đã thử quan trọng hơn hỏi về kết quả, vì nó cho thấy người đó có chủ động hay đang chờ.
- Khách nói gì khiến em bất ngờ trong tuần? Đây là câu hỏi mang về thông tin thị trường mà không báo cáo nào có. Nó cũng làm buổi họp bớt cảm giác kiểm tra.
- Tuần tới em cần anh chị hỗ trợ việc gì? Câu hỏi này đảo vai trò, biến người quản lý thành nguồn lực thay vì người giám sát.
Nên ghi lại cam kết ở cuối mỗi buổi và mở đầu buổi sau bằng chính cam kết đó. Không có bước này, họp một-một dễ trở thành một cuộc trò chuyện dễ chịu mà không dẫn tới thay đổi nào.
Vì sao nhân viên không cập nhật dữ liệu?
Nhắc nhiều lần mà không đổi thì nguyên nhân gần như chắc chắn nằm ở thiết kế công việc chứ không nằm ở ý thức. Việc nhập dữ liệu tốn công của người này nhưng phục vụ người khác, nên nó luôn bị xếp sau.
- Nhập xong không nhận lại gì. Khi dữ liệu chỉ chảy lên báo cáo, người nhập không có động cơ làm kỹ. Nếu hệ thống dùng chính dữ liệu đó để sinh danh sách việc cần làm hôm nay, động cơ đổi chiều ngay.
- Biểu mẫu quá nhiều ô bắt buộc. Hãy đếm số ô thực sự được dùng trong báo cáo tháng, rồi bỏ những ô còn lại. Thường bỏ được quá nửa.
- Không nhập được tại chỗ. Nhân viên trao đổi với khách bằng điện thoại nhưng phải về bàn làm việc mới ghi được. Độ trễ đó đủ để việc ghi bị quên.
- Dữ liệu chỉ xuất hiện lúc phê bình. Khi đó người ta sẽ ghi thứ an toàn thay vì thứ đúng, và bảng theo dõi mất giá trị.
Một cách thử hiệu quả: trong một tháng, hãy dùng dữ liệu đội nhập để giúp họ chứ không để đánh giá họ, chẳng hạn tự động nhắc các cơ hội sắp quá hạn. Mức độ đầy đủ của dữ liệu thường cải thiện mà không cần nhắc thêm lần nào.
Giao chỉ tiêu thế nào cho vừa sức mà vẫn thúc đẩy?
Chỉ tiêu nên gồm hai phần: một phần về kết quả và một phần về hoạt động. Chỉ giao kết quả thì người mới không biết bắt đầu từ đâu, còn chỉ giao hoạt động thì đội chạy đủ số mà không ai quan tâm tới chất lượng.
Cách tính ngược để đặt con số hoạt động: lấy mục tiêu doanh số chia cho giá trị trung bình mỗi đơn để ra số đơn cần có. Lấy số đơn chia cho tỷ lệ chốt hiện tại để ra số báo giá cần gửi. Lặp lại phép chia ngược qua từng bước của quy trình, bạn sẽ ra số cuộc gọi cần thực hiện mỗi tuần.
Phép tính này dùng tỷ lệ thật của đội bạn, nên nó vừa đặt được chỉ tiêu vừa cho thấy chỉ tiêu có khả thi hay không. Khi con số cuối cùng vượt quá số giờ làm việc có thật, vấn đề nằm ở tỷ lệ chuyển đổi chứ không nằm ở sự cố gắng, và nên sửa ở đó trước.
Kèm cặp người mới trong ba mươi ngày đầu ra sao?
Ba mươi ngày đầu quyết định phần lớn việc người mới có trụ lại hay không. Khoảng thời gian này nên có cấu trúc rõ ràng thay vì để họ tự quan sát và bắt chước, vì cách tự học đó vừa chậm vừa sao chép cả thói quen sai.
Cách chia theo tuần dưới đây dùng được cho hầu hết đội bán hàng nhỏ:
- Tuần một, nghe và đọc. Người mới ngồi nghe các cuộc trao đổi thật, đọc lại ghi chú của những đơn đã thắng và đã mất. Chưa gọi cho khách. Mục tiêu là nắm được khách thường nói gì bằng chính ngôn ngữ của họ.
- Tuần hai, làm cùng. Tham gia buổi trao đổi với vai trò ghi chép, sau đó trao đổi lại với người kèm về những gì vừa nghe. Bắt đầu tự liên hệ với nhóm khách ít rủi ro nhất.
- Tuần ba, tự làm có giám sát. Tự thực hiện cuộc gọi, người kèm nghe cùng và góp ý ngay sau đó. Đây là tuần tiến bộ nhanh nhất nếu phản hồi diễn ra trong vòng vài phút sau cuộc gọi.
- Tuần bốn, tự chạy và đo. Nhận chỉ tiêu hoạt động ở mức thấp hơn người cũ, và bắt đầu có số liệu riêng để cùng nhìn lại.
Thứ cần chuẩn bị sẵn trước khi người mới vào làm là một bộ kịch bản trao đổi và danh sách các câu hỏi khách hay đặt ra. Không có bộ này, người kèm phải giải thích lại từ đầu cho từng người, và mỗi lần giải thích lại ra một phiên bản khác nhau. Cách dựng bộ kịch bản mà vẫn để người bán nói tự nhiên được trình bày ở phần về quy trình tư vấn khách hàng năm bước.
Cách quản lý bằng chỉ số có những giới hạn nào?
Chỉ số giúp nhìn ra vấn đề nhưng không tự giải quyết vấn đề. Ba giới hạn dưới đây cần được giữ trong đầu để việc đo không phản tác dụng.
- Cái gì được đo thì cái đó được tối ưu. Đo số cuộc gọi sẽ có nhiều cuộc gọi, kể cả những cuộc không cần thiết. Luôn đi kèm một chỉ số chất lượng cho mỗi chỉ số số lượng.
- Chỉ số không giải thích được nguyên nhân. Bảng theo dõi chỉ ra người nào đang vướng ở đâu, nhưng lý do thì chỉ tìm được bằng cách ngồi nghe một vài cuộc trao đổi thật.
- Đội quá nhỏ thì con số không đáng tin. Với vài cơ hội mỗi tháng, một đơn lớn cũng đủ làm mọi tỷ lệ đảo lộn. Khi đó nên nhìn xu hướng nhiều tháng thay vì so từng tháng.
Ngoài ra, cách quản lý này cần dữ liệu nằm ở một chỗ chung. Nếu mỗi người giữ một bảng riêng, con số ghép lại sẽ không so sánh được. Việc thống nhất nơi ghi và nơi trao đổi với khách được bàn kỹ hơn trong phần về cách gom nhiều kênh liên hệ về một luồng.
Nên bắt đầu thay đổi cách quản lý từ đâu?
Đổi tất cả cùng lúc là cách chắc chắn để đội phản ứng. Bốn bước dưới đây trải trong khoảng hai tháng và mỗi bước đều có kết quả nhìn thấy được.
- Chọn đúng ba chỉ số. Một cho hoạt động, một cho chất lượng, một cho kết quả. Công bố công khai cách tính để không ai hiểu khác.
- Lập bảng theo dõi theo tuần. Mỗi người một dòng, cập nhật vào cùng một ngày trong tuần. Tính công khai của bảng có tác dụng hơn mọi lời nhắc.
- Bắt đầu họp một-một hàng tuần. Dùng bốn câu hỏi ở trên, giữ trong ba mươi phút, và ghi lại cam kết.
- Kèm cặp trực tiếp một người mỗi tuần. Ngồi nghe một cuộc gọi thật rồi trao đổi ngay sau đó. Một buổi như vậy thường có tác dụng hơn nhiều buổi đào tạo chung.
Song song với việc quản lý đội bán hàng, nên xem lại cách giữ khách sau khi đã bán, vì nguồn doanh thu ổn định nhất thường đến từ khách cũ. Các cách làm cụ thể nằm ở phần về chỉ số và cách giữ chân khách hàng.
Khi dùng công cụ để tổng hợp số liệu phục vụ đánh giá, cần giữ rõ ranh giới giữa phần máy tổng hợp và phần người kết luận. Ranh giới đó được trình bày trong bài AI đánh giá con người.
Nếu bạn quản lý đội ngũ có sản xuất nội dung, nên biết trước giới hạn của các công cụ phát hiện trước khi dùng chúng làm căn cứ đánh giá. Phần này nằm ở bài công cụ phát hiện nội dung AI sai tới mức nào.
Bước tiếp theo nên làm gì?
Khi ba chỉ số đã chạy đều và họp một-một đã thành nếp, nút thắt tiếp theo thường là công sức bỏ ra để tổng hợp số liệu. Nếu người quản lý mất nửa ngày mỗi tuần để ghép bảng, phần lớn giá trị của việc đo đã bị chính việc đo ăn mất.
Đội ngũ InCard có thể cùng bạn dựng bảng theo dõi tự cập nhật từ hoạt động thật của đội, thay vì nhập tay. Bạn có thể đặt lịch demo để xem ba chỉ số của chính doanh nghiệp bạn hiển thị theo thời gian thực.
